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2018-2019-阶梯绩效考核方案word版本
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阶梯绩效考核方案
篇一：营销绩效考核方案
201X年销售部绩效考核
责任书
为充分调动营销部人员的积极性。更好地完成201X年销售部门经济目标量化考核和酒店的经营目标，达到酒店增效，员工增收的双赢局面。现结合当地市场及酒店实际经营状况，酒店与销售部签订201X年绩效挂钩责任书，具体内容如下：
一、考核指标分解：
销售部按现有销售经理3人，预定201X年销售指标为1480万元，部门按全年经营状况及淡旺季进行分析并量化到每月实现业绩考核。如部门增加销售经理则按实际情况在原指标基数上相应增加。
单位：万元
二、考核及奖罚办法:1、按照客房、餐饮包厢、宴会、会议等分项营业额（具体提成分为二类：①客房，②餐饮、包厢、宴会、会议）。
(1)、营销员达标实行阶梯式奖励
备注：宴会酒水、香烟、饮料不计入个人考核业绩，但按包厢价结算的可计入个人业绩；
旅游团队订房、订餐不计入个人业绩考核，但必须做好接待工作。(2)、营销人员未完成营业指标的按以下方式预留工资：
按未完成营业额比例的50%预留当月工资（如：未完成营业额比例为10%，则按当月工资总额的5%预留；未完成20%则按当月工资总额的10%预留，以此类推。）；但最高预留比例不超过20%。
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2、奖罚结算当月实现，但未完成营业额则按比例预留当月工资，季度结算，季度累计完成营业指标的，返还预留的全部工资，未完成的直接从第四个月工资中扣除累计预留的工资，不再给予返还。
3、营销人员当月奖励按当月实际收到的应收款到帐比例发放，其余部份按季度末收到帐的三个阶段暂留：
A、大于80%，全部发放；B、80%至60%，发放一半；C、低于60%，全部不予发放。4、如果营销人员为了完成本月经营指标而弄虚作假，把酒店自来客虚报为自已的客源、或其他部门人员将客源转给营销人员，一经查实，该营销人员当月的业绩全部取消并对营业部门的经手人进行处罚；严重者一律开除。
5、营销人员一般在客人到达半小时前往总台（预定处），由总台接待员（或宴会预定人员）填写‘散客预定单’（或预定单）营销人员必须签名确认，并经大堂副理（或预定人员）证明签字；若营销人员当天不在，最晚第二天需补签，超过第二天尚未补签的，取消该单业绩，营销人员业绩凭‘预定单’计算。但‘预定单’没有营销人员和证明人员签字的不予以计入其个人业绩。前厅及宴会预订部门需每天及时报送预定单据或相关表格到财务审计处审核。6、会务专员待遇：原则上不安排指标，主要任务是负责所有营销人员会议接待和团队在店入住的跟踪。做好客户工作，整理客户档案资料归档，会务专员也可以根据个人能力参加营销绩效考核，（如有参加绩效考核均享受主管交通补贴），绩效另定。7、营销部的部门考核：
奖惩以季度考核一次为准，指标是按部门指标总数，如果完成指标或未能完成指标，所有营销人员则按未完成比例分别平均值奖罚。分为两种情况：
（1）、个人指标有完成，部门指标未完成的，个人抽成按团队总完成比例发放。
（2）、部门指标有完成，个人指标未完成的按第二大点的第1、2小点奖罚。
考核目的：目的是要求全体营销人员要树立全局一盘棋思想，维护好所有营销人员客户，尽善尽美服务好客户，树立好酒店品牌，更好地拓展占领市场。如果今后发现营销人员不团
结相互拆台，有损酒店利益，一律取消个人所有业绩并予以处罚。
三、年度销售考核比例为：
1、餐饮（含中、西餐、会议、场租）占营业收入70%；2、客房占营业收入的30%；3、营业分配比例、指标间可互补；
四、销售人员权限：
1、可享受餐饮包厢菜金9.5折；客房按酒店统一协议价；西餐根据需要按酒店统一营销价；会议9折（会议餐按餐饮统一折扣价）；酒店举行优惠活动期间，所有营销人员均可按优惠折扣进行打折；部门经理可按优惠折扣权限规定打折。
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2、营销人员每月客户接待费1000元，由部门经理按需分配。如遇特殊情况可适当增加，但事先需以书面形式报总经理批准。个人,私企原则上不给予签单挂账,确需挂账提供担保的，担保人必须按照酒店程序进行申报批准方可实施，未经酒店同意所产生呆账必须由营销人员个人负责承担所有经济损失。营销人员担保的协议单位消费款必须在三个月内协助财务催帐员及时回收。
五、其他事项：
1、部门不得私自超越或提高折扣商品价格，获取销售额度，造成不良影响，酒店将对部门负责人进行相应的经济处罚；
2、营销人员的业绩计算，不管协议单位还是散客，均凭总台或宴会预定的‘预定单’计算。3、酒店开发的其它连带产品，如粽子，月饼，年糕，金卡，策划推广销售等一律不计入销售指标，其奖励按酒店统一方案执行。
4、执行酒店总体营销策划、指导和销售工作，服从酒店
综合
性的接待工作安排及各部门工作的开展，担高销售服务质量。
5、酒店其它各种福利待遇不变（以酒店实际发文为主）
6、享受部门及责任岗位权限工资。其它未尽事宜或变动，以酒店经营方针为主，营销人员服从酒店的整体管理，酒店有权随时根据经营需要对协议作相应调整和补充。
7、新入职营销代表基本工资按201X元发放（领班级），试用三至六个月，转正后前三个月业
绩按销售指标的50%计算，并享受奖励方案及电话、交通补贴。转正前不定业绩但每月所做业绩按转正后奖励方案计算发放，一年后转为销售经理享受主管级待遇，并依据本文规定进行业绩考核。
六、本协议有效期一年，时间自201X年1月1日至201X年12月31日。
七、协方终止：营销员在协议有效期内辞职或严重违反酒店管理制度被辞退的，前者必须经过公司同意并提早一个月提出申请；营销员在办理移交手续时必须将本人担保的款项全部催收到位方可办理离职手续，否则按自动离职处理并取消其所有的抽成奖励；营销员严重违反酒店财务收款制度的，酒店保留追究其法律责任的权力。
营销人员：酒店总经理:日期:年月日
篇二：厨师长绩效考核方案修改
餐厅厨师长年度绩效方案
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餐厅厨师长月度考核方案
1、厨师长关键绩效指标
2、厨师长数据统计指标
说明：
3、其他关键指标
4、新菜开发奖励指标
说明：
1.以上考核标准以及数据来源参照上级考核指标和财务报表2.超出奖励范围纳入年度绩效考核
3.具体店长可根据经营实际情况修改添加修改成为年度合约
篇三：绩效考核(最新版)
【作者简介】
刘峻恺先生—25年企业实战经验，深圳车视杰电子（导航仪）、生生不息
企业顾问集团董事长；10年专注中小型民营企业“分配、考核机制”培训咨询；
10年磨一剑，独创《刘氏利润考核法》、《刘氏股权分配法》
独步培训咨询界！
【刘氏考核法八项基本原则】
1、焦点原则：一开始就要求大而全，可行吗？循序渐进循循善诱、一步一个脚印！
要找出最有价值、有激励能做到的指标；
2、分段原则；3、交叉原则；4、加法原则；
5、客户原则；6、共赢原则；7、阶梯原则；
8、简单量化易操作原则
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温馨提示：以下内容全是精华，如果需要解决考核难题，请务必打印后，仔细研读。我们坚信：有价值，才有进一步的合作。
刘氏考核法（小分配）
一、考核搞不成功的原因：（百分制考核体系用“减法”）
1、360°、KPI关键指标法等百分制考核体系错在哪里？上下抵触、形式化、没有足够的人和数据系统支持。
A、上下抵触。是因为你考核的“道”错了，给所有人的感觉就是，你在想办法制约我，想办法扣我。很多老板很可怜，公司想搞一套绩效考核，从上到下的干部员工都反对。为什么上下抵触？老板从哪里抄了一套东西，给到人力资源就闭门造车。然后推给干部，今年开始绩效考核，然后下面所有人都抵触，当所有人都抵触的时候，你会发现，老板也拿下面人没有办法。
所有的制度出台必须遵循规律，规律就是自下而上。而老板出台制度，最喜欢的就是自上而下。凡是至上而下的，就逆推，推行成功的几率非常的低。为什么要自下而上，自下而上才有群众基础。毛泽东就是利用群众力量的大师，他发明了一种方式，让群众去斗群众，他一个人坐在那儿看戏。
B、形式化。什么叫做形式化？99%的企业都是搞一个百分制，最后一搞，这个多少分，那个多少分，全部一加，加起来100分，假设100分是1000元奖金，90分是900元奖金，最后你会发现，完全形式化。月底，那领导看着那个表在那里想，这个工作态度给多少呢，最高分是10分，给9分吧，是不是这样的，是。如果哪个领导秉公执法，某个员工这个月态度不好，直接给个5分。然后那员工就来找领导，领导你是不是跟我过不去啊，别的领导都是给我90分，就你给我60分。你会发现这个领导根本就工作不下去，然后就凭感觉，这一项10分，扣你一分，最后全部加起来都是九十几分。
绝大多数的企业做考核都是跟大企业去学，海尔做什么，蒙牛怎么做，结果拿回来水土不服。大企业跟小企业的情况完全不一样。海尔的那套好不好，好！可是，人家是奔驰S600的发动机，你是拖拉机的机身，你小嘛，然后把它那发动机往你拖拉机上一装，呜，散架了。散了能不能怪他发动机不好，不能，是你们之间不匹配。
C、没有足够的人、数据系统支持。管理咨询行业几乎所有的老师，在讲考核这一块，都是跟大企业学的。比如说，海尔、蒙牛等。他们告诉你，第一个，人力资源你得给我配5个人，一个负责考核的，一个负责收集数据的，一个负责绩效评审等等，第二个，你要给我上一套数据系统；第三个，必须给我搞几个月的培训。这老板一算，人5个，一年50万不见了，系统一上，一年100万不见了，培训一搞，50万不见了，最后一算，要200万。这老板一想，他讲的很有道理，可万一没有搞成功，这两百万投下去，就扔掉水里面去了。这两百万
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什么时候能赚回来都不知道，然后绝大多数老板一算，不行，还是不搞。然后他们会告诉你，你不能按照我的要求、方法去做，做不好不能怪我。
过去共产党和国民党打仗，国民党打败后，国民党那将军很不服气，说，我找你们最高领导人来，我要跟他理论一下。共产党将军来了，国民党那将军说，打仗哪有你这样打法。共产党说，那么说按照你的方法来打，那咱们今天就掉过来了。
国民党是飞机大炮美式装备，我们是小米加步枪，我们就该用小米加步枪的方法，这个才是道。所以，我没有专门的人，没有数据系统，没有系统的培训，怎样考成功？这样才是真本事。
2、为什么市场上的考核体系是错的：我们有个客户，04年开始搞绩效考核，搞到现在搞了8年，到目前来看，作用不是很明显。是什么原因不明显？不能怪任何人，尤其不能怪人力资源，当然也不能怪老板，那市场上提供给大家的那套考核体系有问题。既然体系都有问题，所以你用的方法一定有问题。
比如在座我们有的在学分配，你也上过某某大师的股改，也有人上过聚成某某大师的分配，但是你发现，你基本上是操作不了，为什么操作不了？因为他是给你按照大公司大框架去操作。你才几千万一年，人家已经是上市公司，人家是几千几万人，所以，你用就不好用。3、市场上用的都是什么考核体系？我个人打了比较，就是飞机+大炮的方式，正规军的方式；比如抗战时期，美国人用的就是正规军的方式。咱们民企比较适合什么？小米+步枪的方式，因为你
不是正规军。
4、市场上的考核体系错在哪里？错在整个体系设计的原则是：站在企业的角度。所以，咱们企业搞考核，你不把这个角度转换过来，你不变成站在干部的角度，你很难搞成功，不能说是绝对没有可能，你要搞成功，那是非常的难。只有是站在干部的角度，然后兼顾企业的利益，这个考核才容易成功。
5、考核为什么要站在干部的角度，同时兼顾企业的利益？你要是只顾企业的利益，干部抵触，老板一定头大，搞不下去。所以，整个体系要变成：以干部为主，考虑他所有的利益，包括他的心态；同时不能破坏企业的利益，让企业有附加的价值在，你会发现就很平衡了。比如，我们讲一个很简单的道理，我们民企基本上都是在用百制，设计N多项目，一旦哪一项没做到，那项可能扣5分，那项可能扣3分，那套是建立在什么基础上呢？是站在企业的角度。
6、什么是站在干部的角度？我为什么说那过去那套体系是站在企业的角度，因为：它是基于企业认为
一个干部把他的工作做到完美，是理所当然的。所以，你做不到完美就要扣啊。比如，员工流动
一个扣3分，建立在员工不该流动的基础上。但是，事实情况是
几乎每家都会有一些流动。但是，站在干部的角度怎么考？很简单，你做到70分应该是很不
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错的，但是你今年做了75分，你比去年还进步了8%左右；如果变成80分，进步了15%，我这样讲理解吧？这才是站在干部的角度。
7、站在干部的角度怎么考？比如：考人员流失率。去年你
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