项目部经营管理经验交流材料 项目部经营管理经验交流材料项目部经营管理经验交流材料篇一：项目部经营管理经验交流材料各位领导：大家好！XXXX公路X标项目部2011年年度计划工程产值XXXX万下面是小编为大家整理的项目部经营管理经验交流材料 ,供大家参考。
项目部经营管理经验交流材料
项目部经营管理经验交流材料
篇一：项目部经营管理经验交流材料
各位领导：大家好！
XXXX公路X标项目部2011年年度计划工程产值XXXX万元，实际完成工程产值XXX万元（其中工程变更XXX万元），完成率为123.22%，超额完成全年的产值任务；全年实现考核利润约XXX万元；各项规定上缴费用基本完成。各经济责任制指标均较好的完成，工程进度、质量及文明处于受控状态。我就项目部经营管理中几点个人感受做一下汇报：
项目经营管理工作主要由合同管理、施工队伍选择、项目成本核算、施工方案优化和获取变更索赔为项目经理部的相关决策提供基础资料及初步意见等内容构成。项目的经营管理工作其实在其投标报价时就已经展开，目前我们所说的项目经营管理工作一般特指项目中标后的实施阶段，即项目部的实施性项目经营管理。其起于施工合同订立，止于该合同的全面履行完毕。
一、合同管理
首先，项目部代表公司履行与甲方签订的施工承包合同约定的相关条款，以最终按期交付甲方满意的施工产品为项目部工作总体目标；另一方面是项目部对构成本工程所有的人工、材料、机械，依据公司项目法要求订立合同的管理行为.XXXX工程于XX年XX月至XX年XX月完工，在XXX和XXX的支持下，项目部进行前期策划工作，包括项目部机构设臵、机械设备配臵、工程分包、施工组织设计优化、成本测算分析、变更索赔等一系列策划工作。通过分析策划，预见了工程施工的重点、难点和经营风险，做到心中有数，从而有的放矢的避免各种风险。
在机构设臵方面充分考虑了工程项的特点，选择综合素质较高的中层管理人员，并加强了作业队技术管理力量，为工程的顺利履约奠定了基础。
根据合同文件约定投入的机械设备数量和型号，分期分批有序地组织机械设备进退场，在确保满足正常施工的同时，充分利用了一部分社会资源，为降低工程施工成本打下了基础。
仔细研究合同，特别针对一些单价偏低的分项工程项目进行分析，变更索赔突破口，以便于在施工过程中有计划的开展变更索赔工作。
项目部将实现工程施工进度、质量及安全文明的全面良好履约放在所有工作的首位，通过内部经济责任制、工资分配办法等一套有效的管理机制，辅以各种奖罚办法，加上项目部领导及中层管理人员的示范带头作用，把全体职工紧紧的团结在一起，大家都能主动自发的开展各自工作。
二、优化施工方案
项目部充分发挥技术力量强的优势，将施工方案优化作为控制和降低施工成本的一个重要渠道，对大的施工方案进行经济评价，选择最优施工方案。施工组织设计优化围绕关键线路工期开展，开工之后不久就对整个项目优化与设计、监理沟通，提出了十多个优化项目，通过努力最终大部分优化项目得到了实现。
三、质量管理
1、质量控制中首先是严把原材料质量关，加强对进场原材料的质量检测与监督检查，严格执行我局《材料准入制度》，加强材料检测力度，加大检测频率，确保合格材料进场，进场材料必须要有产品合格证，同时委托具备资质的试验检测单位对外购材料和自采材料特别是路面矿料按批量进行试验检测，合格率100%。并严格按《XXXX》规范料场、预制场、拌合场的场地建设，场地必须设臵隔离护栏，按区域规划，堆料场及加工区必须硬化，矿料分级堆放，钢筋、水泥等材料必须设臵储存棚，避免材料二次污染，保证施工质量。
2、工程施工的重点就在于试验工作，例如：针对路面施工的配合比积极与XXX一起进行研讨，确定最佳施工配合比，同时加大拌合场和施工现场的抽检频率，保证施工质量。对基层掺配的碎石从采备到运输到拌合现场，项目办和总监办一直对数量规格进行现场核实，确保合格材料进行掺配和保证掺配数量。
同时积极认真开展“比质量、比进度、比管理、比环保、创无血迹工程”为内容的“四比一创”施工劳动竞赛活动，提高各参建部门的质量安全意识，形成全员重质量、重安全的施工氛围。
四、进度管理
工程进度控制管理是工程项目建设中与质量并列的重要部分。结合项目特点，认真组织进行现场核查和技术交底工作，根据实际情况编制了合理可行的施工组织计划，并定期跟踪、检查工程实际进度状况，找出偏差，分析原因及时进行调整，使工程进度在计划执行中不断循环往复，在保证工程质量的前提下达到预期的工期目标,2011年9月全线贯通并实现通车。
五、成本控制
定期进行成本核算。每月进行成本核算，每季度在成本核算的基础上开展生产经营分析活动，控制好的方面进行表扬激励，发现问题及时整改。
建立了完善的内部经济责任制核算体系，制定了工程结算管理办法、物资设备管理办法等管理制度，将材料、机械设备及燃料的管理等融入内部经济责任制，内部经济责任制不仅仅只是工资核算制度，同时成为项目部的成本控制核算和监督体系，通过定期核算对比，及时发现和杜绝成本控制的漏洞，督促各作业队严格落实各项规章制度，将各项基础管理工作做到精细化，有效的降低成本消耗。
材料和机械设备方面成本占工程产值的绝大部分，项目部始终将其作为成本控制的重中之重。各大主材均分别制定了管理办法，明确各相关单位人员的职责，并制定了奖罚措施，各责任单位严格按照程序办理，做到有条不紊。由材设部总体负责，管理部门密切协作。材设部对材料领用消耗进行过程控制和管理，每月坚持准确盘库；工程技术部做好使用计划，尽量从措施上加以节约控制；财务部做好监管和核算工作，把好最后一道关。2011年由项目部直接控制的主要材料均没有发现超耗现象。
材设部指定专人负责机械设备的监管工作，重点加强现场的管理，主要是如何尽可能的提高机械设备的使用率和使用效率，同时加强机
械设备的维护保养工作。通过经济责任制将机械设备的使用效益反映出来，与施工队的结算产值挂钩，取得了较好的效果，很好的保障了施工生产，节约了施工成本。
严格控制价款结算，在拟定劳务分包和机械设备租赁合同时，先通过严密的条款对价款结算容易产生失控的环节加以限制。项目部领导亲自主抓，很好的堵住了漏洞，避免了以牺牲项目部利益来增加劳务队伍效益的情况发生，真正的做到双赢。劳务分包及机械租赁结算严格按照有关规定程序进行，其中签证工作是重点，首先选择工程部责任心强的人专门负责此项工作，使用签证时必须认真负责，互相监督，严格把关。
六、施工队伍选择
项目部清楚的认识到加强对劳务队伍的控制管理是确保工程良好履约的关键环节，因为大部分的具体施工工作都是通过劳务队伍完成的，将所有劳务队伍融入团队中来。在经营方面对劳务队伍坚持双赢的思路，通过筛选，选择履约能力强、信誉度高，并有成功合作经历的劳务队伍；合同谈判时不过分压低单价，而是采用合理单价，项目部中标单价低的项目不强行将风险转移给劳务队伍，施工过程中劳务队伍保证履约好的劳务队伍都能赚钱。在管理方面强调“服务”与“监管”并行，通过各职能部门和作业队良好的服务提高劳务队伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，从而提高劳务队伍的生产积极性，并能保持与项目部步调一致。为了加强对劳务队伍的“监管”力度，将施工队的各个工作面上必须确保有项目部管理人员在场，以便进行作业指导和用工签证工作，及时的、有针对性的解决出现的问题，对劳务队伍施工质量和施工安全起到了很好的过程监控。到目前为止，各劳务队伍均能服从项目部的管理，积极主动的配合项目部完成各项施工任务，未出现一起劳务纠纷事件。
七、与经营工作相关的几点建议
1、项目管理向精细化管理转型才有出路
由于人力资源状况、管理水平等各种因素的影响，目前我们的精细化管理知识处于尝试阶段，离真正的精细化管理相差甚远，甚至某
些方面连规范
化管理都谈不上。精益生产、精细管理师项目管理的方向，从数量型经济向质量型经济转型，从低成本向高成本转型，都需要管理从粗放型向精细化管理转型。在工期高度紧张的特殊情形下，推行精细化管理，对施工节点细化到每一天，对资源配臵，施工组织精心优化，方案预控反复探讨模拟，既要结果，又要过程可控，既要保证重点关键点又不忽视每一个细节，抓细部保全局，大投入没有大浪费，质量、工期、安全、成本始终受控。
2、项目管理必须正视高成本时代来临的客观现实
安全生产费、施工环保费、人工费、材料费、机械使用费等各项费用的高涨，已经把我们的项目管理引入高成本时代。根据这种现实，我们必须客观面对，在外部劳务使用上要摒弃传统的低成本使用劳务队的幻想只有指定合理的单价，让劳务队有利可创，与劳务队和谐相处，调动队伍的积极性，才能提高工效，我们才能实现创效目标。在安全、环保管理上，要彻底消除得过且过，蒙混过关的侥幸心理，也只有保证了安全生产、保持了队伍稳定、实现了环保达标、避免因安全事故、劳务纠纷、环保超标等问题造成的损失、才能使项目经济效益得以实现，才能树立企业良好的社会形象。
3、项目管理必须树立“以人为本”的理念
在项目管理中药强调“人本管理”，应该加强员工的素质教育，建立科学的奖惩机制，从物质和精神上进行激励，激发全员的能动性和创造性，增强项目上下的凝聚力和向心力，从而去争取更大的效益。
20XX年是项目部履约的关键年，生产进度和经营的压力都特别大，而工程变更索赔方面极为困难，项目部职工将更加紧密的团结起来，努力工作，最终达到工程履约和经营效益双丰收。
篇二：柘溪项目部经营管理经验交流材料
柘溪项目部2005年年度计划工程产值3102.51万元，实际完成工程产值3822.94万元（其中C1-1标预计626.8万元），完成率为123.22%，超额完成全年的产值任务；全年实现考核利润约24万元，成本控制情况比预计要好；各项规定上缴费用基本完成。各经济责任
制指标均较好的完成，目前工程进度、质量及安全文明处于受控状态。项目部经营管理方面成效显著，总结如下：
一、合同标价情况。
C1-1标工程05年4月底已经完工，合同总金额为727.97万元。C4标工程2005年3月份开工，合同总金额为10284.05万元，在合同谈判时业主又从中提出400万元作为工程综合管理的考核基金。中标单价普遍较低，而且钢筋和混凝土单价中主材没有取管理费用。例如高边坡开挖层薄、面积大（19500m2）、高差达120m，合同单价仅24.47元/m3；进水塔塔体混凝土结构小、高度达四十多米、场地狭窄，施工难度大，其浇筑单价仅306.65元/m3（其中商品混凝土费用为218.37元）。
在分局经管部的指导下，项目部在工程前期进行了成本预测，其中2005年预测将亏损接近300万元，全部工程完工亏损将超过1000万元（不扣除400万元测算），尚未考虑超挖超填混凝土和物价上涨所带来的亏损。
二、注重项目前期策划工作。
项目部领导高度重视项目前期策划工作，并在工程开工时亲自主持实施，包括项目部机构设置、机械设备配置、工程分包、施工组织设计优化、成本测算分析、变更索赔等一系列策划工作。通过分析策划，预见了工程施工的重点、难点和经营风险，做到心中有数，从而有的放矢的避免各种风险。
在机构设置方面充分考虑了扩建工程项目履约难的特点，选择综合素质较高的中层管理人员，并加强了作业队技术管理力量，组建了两个土建队和一个综合队，打造了一个执行力强的团队，为工程的顺利履约奠定了基础。
将机械设备的配置与工程分包策划结合起来，工程分包以工序分包为主，根据分局投入的机械设备情况及工程项目特点，选择性的扩大了分包范围，在确保项目部机械设备有效配置的同时，充分利用了一部分社会资源，为降低工程施工成本打下了基础。
施工组织设计优化围绕关键线路工期开展，开工之后不久就对整
个项目优化与设计、监理沟通，提出了二十多个优化项目，通过努力最终大部分优化项目得到了实现。
仔细研究合同，特别针对严重亏损的工程项目进行分析，寻找变更索赔突破口，策划了较大的变更索赔项目，以便于在施工过程中有计划的开展变更索赔工作。
三、加强施工过程控制，强化内部管理。
1、强调团队的执行力，确保工程实现全面良好履约。
项目部将实现工程施工进度、质量及安全文明的全面良好履约放在所有工作的首位，通过内部经济责任制、工资分配办法等一套有效的管理机制，辅以各种奖罚办法，加上项目部领导及中层管理人员的示范带头作用，把全体职工紧紧的团结在一起，大家都能主动自发的开展各自工作，将施工管理型项目的优势发挥出来。目前工程履约良好，得到了监理及业主称赞。
项目部还清楚的认识到加强对外协队伍的控制管理是确保工程良好履约的关键环节，因为大部分的具体施工工作都是通过外协队伍完成的，将所有外协队伍融入团队中来。在经营方面对外协队伍坚持双赢的思路，通过工序分包招标，选择履约能力强、信誉度高，并有成功合作经历的外协队伍；合同谈判时不过分压低单价，而是采用合理单价，项目部中标单价低的项目不强行将风险转移给外协队伍，施工过程中外协队伍保证履约好的外协队伍都能赚钱。在管理方面强调“服务”与“监管”并行，通过各职能部门和作业队良好的服务提高外协队伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，从而提高外协队伍的生产积极性，并能保持与项目部步调一致。为了加强对外协队伍的“监管”力度，将土建队所有人员住到各自工作面，保证施工工作面24小时不离技术管理人员，并深入外协队伍作业班组掌握各种情况，以利于及时的、有针对性的解决出现的问题，对外协队伍施工质量和施工安全起到了很好的过程监控。到目前为止，各外协队伍均能服从项目部的管理，积极主动的配合项目部完成各项施工任务。
2、提高精细化管理水平，加强成本控制。
定期进行成本核算。每月进行成本核算，每季度在成本核算的.基
础上开展生产经营分析活动，控制好的方面进行表扬激励，发现问题及时整改。
内部管理制度化。建立了完善的内部经济责任制核算体系，制定了工程分包结算管理办法、物资设备管理办法等管理制度，还就主要成本控制源钢筋、混凝土及风水电管理方面分别制定了专项管理办法。将材料、机械设备及风水电的管理等融入内部经济责任制，内部经济责任制不仅仅只是工资核算制度，同时成为项目部的成本控制核算和监督体系，通过定期核算对比，及时发现和杜绝成本控制的漏洞，督促各作业队严格落实各项规章制度，将各项基础管理工作做到精细化，有效的降低成本消耗。
材料和机械设备管理精细化。材料和机械设备方面成本占工程产值的绝大部分，项目部始终将其作为成本控制的重中之重。
各大主材均分别制定了管理办法，明确各相关单位人员的职责，并制定了奖罚措施，各责任单位严格按照程序办理，做到有条不紊。由物供部总体负责，各管理部门密切协作。物供部对材料领用消耗进行过程控制和管理，每月坚持准确盘库；工程部做好使用计划，尽量从措施上加以节约控制；经管部和财务部做好监管和核算工作，把好最后一道关。2005年由项目部直接控制的主要材料均没有发现超耗现象，其中柴油由于控制较好和多结算开挖量的原因还大量节约，根据合同单价分析表应该消耗303.85T，实际消耗仅230.74T，节约24%。
值得一提的是项目部在钢筋制安控制方面所采取的措施，大量石方开挖已经结束，下阶段主要进行钢筋混凝土工程施工，钢筋和商品混凝土的控制管理极其重要。钢筋制安合同单价偏低，而且钢筋附加量计取不足，预测将亏损数百万元，项目部相关部门和作业队紧密协作，通过做细致的工作控制钢筋消耗量，以达到扭亏为盈的目的。钢筋从业主仓库领用时将理论计量更改为过磅计量之间的量差争取过来；工程部下钢筋号表时从间距上进行优化，同时做两套钢筋号表，报监理为另一套；土建队加强现场钢筋安装控制，将工程部优化的钢筋号表实施下去，并控制安装损耗；综合队、土建队和工程部之间相互沟通，共同控制钢筋加工损耗，充分的利用钢筋加工余料。项目部则制
定配套的奖罚办法，并定期考核执行。
物供部指定专人负责机械设备的监管工作，重点加强现场的管理，主要是如何尽可能的提高机械设备的使用率和使用效率，同时加强机械设备的维护保养工作。通过经济责任制将机械设备的使用效益反映出来，与综合队的结算产值挂钩，取得了较好的效果，很好的保障了施工生产，节约了施工成本。
严格控制分包结算。在拟定工程分包和机械设备租赁合同时，先通过严密的条款对计量结算容易产生失控的环节加以限制。工程分包及机械租赁结算严格按照有关规定程序进行，强调各部门签字时认真负责，互相监督，严格把关。
其中分包计量工作是重点，首先选择工程部责任心强的人专门负责此项工作，土建队相关人员密切配合。对于计量中容易失控的大项，项目部领导亲自主抓，很好的堵住了漏洞，避免了以牺牲项目部利益来增加外协队伍效益的情况发生，真正的做到双赢。2005年各项目分包结算量均小于业主结算量，例如进水口▽160.0m高程以上石方明挖，分包结算开挖量为8.86万立方米，只占业主结算量（约14万立方米）的百分之六十几。
工程零星项目（用工）及机械使用台时签证主要由现场管理人员控制，外协队伍往往有机可趁，项目部采取有效的方法进行严格控制，效果突出。零星项目工程量由各相关部门共同现场确认签证，经管部根据合同标准制定单价；零星用工的使用通过分包合同条款加以限制，施工过程中使用单位先要向生产经理申请批准，使用后规范签证。2005年零星项目和零星用工结算产值占分包产值的比例分别为1.11%、0.07%。
发挥技术力量优势，通过施工方案优化降低施工成本。项目部充分发挥技术力量强的优势，将施工方案优化作为控制和降低施工成本的一个重要渠道，对大的施工方案进行经济评价，选择最优施工方案。例如新增干沟碴场，减少石碴运输的距离从而降低了施工成本；总价承包项目围堰帷幕灌浆，通过施工方案优化减少约一半的工程量，使该项目盈利数十万元。
3、以经济效益为中心，狠抓对外结算和变更索赔工作。
项目部深刻的认识到工程良好履约获益的是业主，我们的最终目的是取得好的经济效益，所以项目部努力做到施工生产和对外商务两手抓。
认真开展对外计量和结算工作。搞好对外计量工作可以直接创造经济效益，项目部专门成立了计量工作小组，由项目部领导主抓，工程部牵头负责，联合测量队、质量部和土建队，团结协作、一丝不苟的开展各项计量工作。项目部设专项奖金奖励为增加结算收入所进行的各种经营活动，其中进水口石方明挖、喷混凝土和锚杆等项目计量成效显著，普遍增加了约20%。另外强调工程量签证和月进度付款的及时性，以保证项目部资金的周转。
变更及索赔工作日常化。将变更索赔作为一个系统工程来抓，成立了变更、索赔领导小组和工作小组，由项目部领导牵头，经管部和工程部为主，其他各部门和土建队协作，使变更和索赔成为项目部的一项重要的日常工作。工程前期做好变更索赔策划，在工程施工过程中，有计划的、积极主动的提出合理化设计变更，力求改变合同的一些条件，最终达到变更增加合同单价、节省施工工期的目的，并尽可能的为工程索赔创造条件。平时则加强工程索赔原始依据的签证和积累，相关人员经常性的与业主、监理及设计进行有关沟通工作。索赔报告的申报讲究时机，报出后及时跟踪解决，而索赔谈判时注重策略的运用。
目前在工程变更方面取得一些成效。如闸门室取消了岩锚梁，降低了施工难度和成本，大大缩短施工工期，同时避免了岩锚梁混凝土、深孔锚杆等严重亏损项目的发生；引水隧洞上平段混凝土衬砌厚度从40cm变更为50cm，直接减少了超填混凝土费用，并且方便了施工，有利于混凝土浇筑质量的控制；⑤、⑥施工支洞变更获得批准加快了施工进度，减少了一枯工期压力，同时为进水口▽160.0m高程以下石方开挖变更单价创造了有利条件。
由于业主在工程索赔方面严格控制，目前尚未取得实质性的突破。
四、发挥团队的力量。
项目部各项的取得，离不开一个团结协作、凝聚力强的团队，而一个团队是否团结，关键在于领导班子与内部员工的责、权、利清晰明确，奖罚兑现。
首先项目部领导班子做到精诚团结、高度统一，起到模范作用。然后将中层管理人员紧密的团结起来，加强沟通、紧密协作，形成项目部的精英团队。再通过中层管理人员将团队精神辐射到整个项目部。项目部领导以人为本，经常听取职工的意见或建议，关心职工的，帮助生活困难的职工，用人格的魅力感染大家，让大家感受到项目部就是一个大家庭。同时，项目部通过组织职工《执行力》和《与公司共命运》，进一步增加了项目部工作效率。
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